KONTAKT      BLOG

Zarządzaj swoją energią, a nie czasem

3 stycznia 2018

Dzięki postępowi wiedzy na temat zarządzania energią przez człowieka jednostki, zespoły i całe organizacje, wykorzystując kilka prostych zabiegów, mogą znacznie zwiększyć swoją efektywność.

 

 

Steve Wanner (37 lat) jest cenionym partnerem w firmie Ernst & Young. Ma żonę i czwórkę dzieci. Gdy się poznaliśmy rok temu, pracował po 12-14 godzin dziennie i czuł się permanentnie tak wyczerpany, że aktywny udział w życiu rodziny przerastał jego możliwości. To z kolei wywoływało w nim poczucie winy i budziło niezadowolenie z życia. Źle spał, nie ćwiczył, rzadko kiedy odżywiał się zdrowo. Zazwyczaj po prostu przegryzał coś szybko na mieście lub zjadał przy biurku zamówioną potrawę.

Przypadek Wannera nie należy do rzadkości. Większość z nas w odpowiedzi na rosnące wymagania pracodawców wydłuża swój dzień pracy, co koniec końców odbija się na naszym zdrowiu fizycznym, umysłowym i emocjonalnym. Skutki nie dają na siebie długo czekać – zaangażowanie słabnie, nieuwaga nasila się, rosną wskaźniki rotacji pracowników oraz koszty opieki medycznej. (...)

Cały problem z wydłużaniem dnia pracy tkwi w tym, że czas jest zasobem nieodnawialnym. Co innego – energia. Fizyka określa energię jako zdolność do działania i u ludzi pochodzi ona z czterech źródeł: ciała, emocji, umysłu i ducha. W każdym z tych obszarów energię można systematycznie zwiększać, można też stale odnawiać jej zasoby, tworząc określone „rytuały” – zachowania, które celowo praktykujemy i dokładnie planujemy po to, by jak najszybciej zacząć wykonywać je automatycznie i podświadomie. By naprawdę tchnąć nową energię w pracowników, firmy nie powinny nastawiać się na eksploatowanie ludzi, tylko na inwestowanie w nich. Wtedy pracownicy poczują większą motywację i będą gotowi codziennie dawać więcej z siebie. By ponownie naładować akumulatory, trzeba najpierw zrozumieć, jakie zachowania pozbawiają nas energii i następnie zdecydować się je zmienić, bez względu na okoliczności.

Rytuały i zachowania, które wprowadził Wanner, by lepiej zarządzać swoimi zasobami energetycznymi, zmieniły jego życie. Zaczął kłaść się wcześniej spać i przestał pić alkohol, który pogarszał jakość snu. W rezultacie wstawał bardziej wypoczęty i zmotywowany do ćwiczeń, które wykonuje teraz praktycznie każdego ranka. W niecałe 2 miesiące schudł prawie 7 kilogramów. Po ćwiczeniach siada z rodziną do śniadania. Nadal pracuje długo, ale stale regeneruje się w ciągu dnia. Wychodzi na obiad, rano i po południu spaceruje. Gdy wraca wieczorem do domu, czuje się bardziej zrelaksowany, dlatego łatwiej mu nawiązać kontakt z żoną i z dziećmi.Wprowadzenie takich prostych nawyków może dać niezwykłe rezultaty. (...)

Powiązanie „zdolności produkcyjnych” i wyników w Banku Wachovia

Większość dużych firm inwestuje w rozwój umiejętności, wiedzy i kompetencji swoich pracowników. Natomiast niewiele z nich pomaga im w budowaniu i utrzymywaniu własnych „zdolności produkcyjnych” (capacity), które zazwyczaj są traktowane jako coś oczywistego. A przecież owe „zdolności produkcyjne” pozwalają ludziom wykonać większą ilość pracy w krótszym czasie i przy wyższym poziomie trwałego zaangażowania. Dowodzi tego przypadek Banku Wachovia. Na początku 2006 roku poddaliśmy szkoleniu (w ramach naszego pilotażowego programu zarządzania energią) 106 pracowników 12 banków regionalnych w południowej części stanu New Jersey. Program składał się z czterech modułów, przy czym każdy moduł skoncentrowany był na określonych strategiach wzmacniania jednego z czterech wymiarów zasobów energetycznych człowieka. Sesje szkoleniowe przeprowadzaliśmy z miesięczną przerwą między modułami, w grupach od 20 do 25 osób, począwszy od przywódców wyższego szczebla, a na menedżerach niższych szczebli skończywszy. Każdemu z uczestników przypisaliśmy również kolegę z pracy, który miał go wspierać między sesjami. Posługując się podstawowymi miernikami wyników, stosowanymi w Wachovii, oceniliśmy osiągnięcia uczestników programu na tle grup pracowników na podobnym poziomie w hierarchii organizacyjnej z banków tworzących sieć Wachovia, którzy nie przeszli podobnego szkolenia. By porównania takie miały wiarygodne podstawy, przyglądaliśmy się zmianom procentowym kilku wybranych mierników w odniesieniu do wyników osiąganych rok wcześniej. W przypadku wskaźnika określanego mianem „wielkiej trójki” (czyli przychodów z trzech kluczowych produktów kredytowych) w ciągu trzech pierwszych miesięcy uczestnicy badań osiągnęli wzrost wyników wyższy o 13 punktów procentowych od rezultatów uzyskanych przez grupę kontrolną. W przypadku przychodów z depozytów uczestnicy odnotowali w tym samym okresie wyniki lepsze o 20 punktów procentowych. Dokładna wielkość wzrostu różniła się w poszczególnych miesiącach, ale przez rok po ukończeniu programu uczestnicy – poza nielicznymi wyjątkami – w dalszym ciągu osiągali rezultaty lepsze niż grupa kontrolna. Choć pozostałe zmienne niewątpliwie również miały wpływ na te wyniki, doskonałe rezultaty uczestników były trwałe i powtarzalne. (...)

Ciało: energia fizyczna

Nasz program zarządzania energią zaczyna się od zagadnień związanych z energią fizyczną. Nie ma niczego odkrywczego w stwierdzeniu, że złe odżywianie, brak aktywności fizycznej, niedobór snu i odpoczynku zmniejszają poziom podstawowej energii człowieka oraz ograniczają jego zdolność do kontrolowania emocji i utrzymania koncentracji. Niemniej jednak wielu menedżerom nie udaje się kultywować zdrowych nawyków i zachowań z powodu ograniczeń, jakie stawia przed nimi życie. (...). Kolejny krok polega na wytypowaniu tych zachowań, które służą tworzeniu i odnowie energii fizycznej. Gdy Gary Faro, wiceprezes Wachovii, rozpoczynał udział w programie, miał zdecydowaną nadwagę, źle się odżywiał, nie uprawiał regularnie sportu, pracował do późna i zazwyczaj spał po 5 – 6 godzin dziennie. To nic niezwykłego wśród przywódców i menedżerów, których szkolimy. W trakcie trwania programu Faro rozpoczął regularny trening kondycyjny i siłowy. Zaczął kłaść się spać o określonej godzinie i sypiał dłużej. Zmienił nawyki żywieniowe – zamienił dwa duże posiłki dziennie („Mówiąc szczerze, opychałem się” – wyznał) na mniejsze porcje i lekkie przekąski co trzy godziny. Celem tych działań było ustabilizowanie poziomu glukozy w ciągu dnia, by uniknąć jej gwałtownych wahnięć. W czasie trwania programu schudł o prawie 23 kilogramy, a jego poziom energii wzrósł radykalnie. „Najtrudniejszymi projektami zajmowałem się dotychczas rano, kiedy mogłem się najlepiej skoncentrować” – mówił. „Teraz już nie muszę zwracać na to uwagi – potrafię tak samo wydajnie pracować o 17, jak o 8 rano”. Innym ważnym zwyczajem, który wprowadził Faro, było robienie sobie krótkich, ale regularnych przerw w ciągu dnia – zawsze z dala od swojego biurka. Takie przerwy mają ogromną wartość z punktu widzenia fizjologii człowieka. „Rytmy okołodobowe” są powiązane z cyklami trwającymi od 90 do 120 minut, w trakcie których organizm przechodzi ze stanu o wysokim poziomie energii do fizjologicznego „dołka”. Pod koniec każdego cyklu ciało zaczyna domagać się okresu regeneracji. Objawia się to nerwowością, ziewaniem, uczuciem głodu i trudnościami z koncentracją. Wiele osób ignoruje jednak te sygnały i pracuje dalej. W rezultacie nasze „zdolności produkcyjne” ulegają w ciągu dnia zużyciu. Jak odkryliśmy, sporadyczne przerwy przeznaczane na regenerację skutkują wyższą i łatwiejszą do utrzymania wydajnością pracy. Długość takich przerw ma mniejsze znaczenie niż ich jakość. Można całkiem dobrze zregenerować się w bardzo krótkim okresie – nawet kilku minut – jeśli człowiek całkowicie odetnie się od pracy i przestawi na inny „kanał”. Może to być rozmowa z kolegą o czymś innym niż praca, słuchanie muzyki z iPoda lub spacer po schodach w budynku. I choć takie przerwy pozostają w sprzeczności z kulturą wielu firm i z intuicją superproduktywnych pracowników, ich wartość została potwierdzona na wielu przykładach. Matthew Lang jest dyrektorem w firmie Sony. Pracuje w RPA. Stosuje on kilka takich samych rytuałów jak Faro, w tym 20‑minutowy spacer po południu. Taki spacer nie tylko przynosi wytchnienie umysłowe i emocjonalne oraz stanowi okazję do poruszania się – to także czas, w którym rodzą się najbardziej twórcze pomysły. Dzieje się tak dlatego, że w trakcie spaceru Matthew nie myśli o niczym konkretnym, dzięki czemu dominująca lewa półkula ustępuje miejsca prawej, która ma większe zdolności do spojrzenia na sprawy z dystansu i pobudzenia wyobraźni.

Emocje: jakość energii

Człowiek, który potrafi kontrolować swoje emocje, jest w stanie podnieść jakość swoich zasobów energetycznych, niezależnie od presji zewnętrznej. By się tego nauczyć, musimy wpierw uświadomić sobie, jakie uczucia towarzyszą nam w różnych momentach dnia i jaki jest ich wpływ na skuteczność naszego działania. Większość ludzi wie, że osiąga najlepsze rezultaty wtedy, gdy czuje pozytywną energię. Natomiast zaskakujące jest dla nich to, że nie są w stanie dobrze pracować ani skutecznie kierować innymi, gdy tej energii zabraknie. Niestety, z fizjologicznego punktu widzenia człowiek pozbawiony przerw na regenerację nie jest w stanie odczuwać pozytywnych emocji przez dłuższy okres. Konfrontowany z ciągłymi żądaniami i nieoczekiwanymi problemami ulega emocjom negatywnym oraz przyjmuje taktykę „walcz lub uciekaj” – i to wielokrotnie w ciągu dnia. Taka osoba łatwo wpada w irytację, staje się niecierpliwa, niespokojna, traci pewność siebie. Tego typu emocje odbierają ludziom energię, a w relacjach z innymi prowadzą do spięć. Uniemożliwiają też myślenie w sposób jasny, logiczny i refleksyjny. Gdy menedżerowie uświadomią sobie, jakiego rodzaju wydarzenia prowokują u nich negatywne stany emocjonalne, potrafią lepiej panować nad swoimi reakcjami. Prostym, a zarazem skutecznym nawykiem prowadzącym do rozładowywania negatywnych emocji jest coś, co nazywamy „czasem na przetrawienie” (buying time). Głębokie oddychanie przeponą jest jedną z użytecznych tutaj metod. Powolne oddychanie przez 5 – 6 sekund przynosi relaks, regeneruje i pozwala „wyłączyć” reakcje typu „walcz lub uciekaj”. Gdy zaczęliśmy pracę z Fujio Nishidą, prezesem Sony Europe, miał on zwyczaj zapalać papierosa, gdy wydarzyło się coś wyjątkowo stresującego – to znaczy zwykle 2 – 3 razy dziennie. Poza tymi sytuacjami nie palił. Nauczyliśmy go ćwiczenia oddechowego jako alternatywy dla starego przyzwyczajenia. Zadziałało natychmiast: Nishida przestał odczuwać chęć sięgnięcia po papierosa. To nie palenie przynosiło mu ulgę, tylko relaks, który zapewniały głębokie wdechy i wydechy. Niezwykle skutecznym nawykiem wyzwalającym pozytywne emocje jest wyrażanie uznania – to praktyka, która, jak się wydaje, przynosi korzyść zarówno dającemu, jak i przyjmującemu. Może mieć postać pisemnej notatki, maila, telefonu lub rozmowy – im bardziej szczegółowa i konkretna, tym większy jest jej wpływ. Podobnie jak w przypadku wszystkich innych zwyczajów i rytuałów poświęcenie mu nieco czasu znacznie zwiększa szanse na odniesienie sukcesu. Ben Jenkins, wiceprzewodniczący rady nadzorczej i prezes General Bank w Charlotte w Karolinie Północnej, rozbudował swój zwyczaj wyrażania uznania tak, że stał się on elementem mentoringu. Zaczął umawiać się ze współpracownikami na lunche lub obiady. Wcześniej spotkania z podwładnymi ograniczały się do przedstawienia raportów miesięcznych lub wyników corocznych ocen pracowniczych. Obecnie Ben uważa, że priorytetowe znaczenie ma wyrażenie swojego uznania dla osiągnięć podwładnych, a także rozmowa o ich życiu i dążeniach, a nie o bezpośrednich obowiązkach zawodowych. Wreszcie pozytywne emocje można pielęgnować, ucząc się zmieniać historie, które sami sobie opowiadamy o swoich przeżyciach i doświadczeniach. Ludzie będący stroną w jakimś konflikcie często osadzają siebie w roli ofiary, obwiniając za swoje niepowodzenia albo innych, albo okoliczności zewnętrzne. Uświadomienie sobie różnicy między faktami a sposobem ich interpretacji może mieć samo w sobie potężne oddziaływanie. Dla wielu uczestników naszego programu objawieniem było odkrycie, że mają możliwość wyboru sposobu, w jaki postrzegają konkretne wydarzenie i że historia, którą sobie opowiadają, tak silnie wpływa na odczuwane przez nich emocje. Uczymy ich, by w każdej sytuacji opowiadali historię w możliwie najbardziej optymistyczny i inspirujący sposób, ale bez zaprzeczania faktom lub minimalizowania ich znaczenia. Najbardziej skutecznym sposobem zmiany opowiadanych historii jest spojrzenie na problem poprzez jedną z trzech nowych „soczewek” – które tworzą alternatywę dla postrzegania świata z perspektywy ofiary. Przy zastosowaniu „soczewek odwracających perspektywę” zadajemy sobie pytanie: „Co powiedziałaby druga strona tego konfliktu i w jakim przypadku mogłoby to być prawdą?”. Stosując „soczewki oddalające”, pytamy: „Jak spojrzę na tę sytuację za sześć miesięcy?”. Przy zastosowaniu „soczewek panoramicznych” pada pytanie: „Niezależnie od tego, jak to się skończy, jaką naukę mogę wynieść z tego na przyszłość?”. Każde z tych podejść pozwala świadomie pielęgnować bardziej pozytywne emocje. Nicolas Robin, dyrektor ds. komunikacji korporacyjnej w Sony Europe, był tą osobą, z którą kontaktowali się dziennikarze, gdy w 2006 roku firma Sony musiała akurat zmierzyć się z kryzysem wywołanym wadliwymi bateriami do notebooków Della. W miarę upływu czasu czuł się coraz bardziej wyczerpany i zniechęcony. Po wykonaniu ćwiczeń z „soczewkami” udało mu się znaleźć sposoby bardziej pozytywnego i inspirującego postrzegania swojej roli. „Uświadomiłem sobie” – wyjaśnił – „że jest to dobra okazja do zbudowania silniejszych więzi z dziennikarzami oraz do zwiększenia wiarygodności firmy Sony dzięki polityce otwartości i szczerości”.

Umysł: skoncentruj się na energii

Wielu menedżerów wyższego szczebla uważa, że w obliczu tak dużych oczekiwań z zewnątrz nie da się uniknąć wykonywania wielu zadań jednocześnie, choć jest to w gruncie rzeczy działanie obniżające efektywność. Rozpraszanie się kosztuje: przeniesienie na chwilę uwagi z jednego zadania na drugie – na przykład przerwa w pracy na wysłanie maila lub odebranie telefonu – zwiększa ilość czasu potrzebnego, by zakończyć pierwotne zadanie, aż o 25%. To zjawisko znane jest jako „czas przełączania” (switching time). O wiele bardziej wydajnym rozwiązaniem jest poświęcenie uwagi jednemu zadaniu przez 90 – 120 minut i zrobienie sobie prawdziwej przerwy, a następnie pełne skoncentrowanie się na kolejnym zadaniu. Te okresy wytężonej pracy określamy mianem „sprintów okołodobowych” (ultradian sprints). Dopiero gdy ludzie uświadomią sobie, jak trudno jest się skoncentrować, zaczną tworzyć nawyki pozwalające zredukować ciągłe przerwy, które w nasze życie wprowadza współczesna technologia. Dlatego właśnie nasz program zaczynamy od ćwiczenia, które zmusza uczestników do przyjrzenia się konsekwencjom codziennych zakłóceń. Osoby poddane temu ćwiczeniu próbują ukończyć powierzone im złożone zadanie i ciągle ktoś lub coś im przerywa. Jest to doświadczenie, które – zdaniem wielu ludzi – przypomina codzienność biurowego życia. Dan Cluna, wiceprezes w Wachovii, opracował dwa rytuały, które pozwalają mu lepiej się skoncentrować. Pierwszym z nich jest odejście od biurka i przejście do sali konferencyjnej, czyli pozostawanie z dala od telefonu i poczty elektronicznej zawsze wtedy, gdy zadanie wymaga koncentracji. Obecnie jest w stanie skończyć raport w czasie o dwie trzecie krótszym, niż miało to miejsce dotychczas. Drugi rytuał ma związek ze spotkaniami, które Cluna odbywał w oddziałach banku z podległymi mu specjalistami ds. finansów. Poprzednio podczas tych spotkań zawsze odbierał telefony. W rezultacie spotkania, które miały trwać godzinę, potrafiły wydłużyć się do dwóch godzin i rzadko kiedy był na nich w pełni skoncentrowany. Obecnie Cluna zdaje się na pocztę głosową – by móc poświęcić całość swojej uwagi osobie, z którą rozmawia. Na wiadomości pozostawione w skrzynce odpowiada w trakcie przerwy między spotkaniami. Ciężko pracujący Wanner z Ernst & Young odpowiadał na maile na bieżąco w ciągu dnia – gdy tylko słyszał sygnał poczty przychodzącej. Potem jednak przejął zwyczaj sprawdzania poczty tylko dwa razy dziennie – o 10.15 i 14.30. O ile wcześniej nie był w stanie nadążyć ze wszystkimi odpowiedziami, to teraz udaje mu się to bez trudu w ciągu zaplanowanych 45 minut. Wanner zmienił także oczekiwania ludzi, z którymi na bieżąco kontaktuje się za pośrednictwem poczty elektronicznej. „Powiedziałem im, że jeśli to coś pilnego, mogą zadzwonić, zawsze odbiorę” – mówi. Minęło 9 miesięcy i jeszcze nie odebrał takiego telefonu. Michael Henke, menedżer wyższego szczebla w Ernst & Young, poinformował swój zespół na początku tzw. gorącego sezonu (busy season) ostatniej zimy, że w pewnych porach dnia postanowił wyłączać swój Sametime (wewnętrzny komunikator firmy). W rezultacie nie będzie można go tak łatwo złapać, jak przedtem. Podobnie jak Wanner powiedział im jednak, że jeśli pojawi się coś naprawdę pilnego, można dzwonić. Jednak rzadko kiedy odbierał takie telefony. Henke zachęcił także swój zespół do regularnych przerw i posiłków w ciągu dnia. Zespół zakończył gorący sezon, nie wykorzystując wszystkich środków z budżetu i wypracowując większe zyski niż inne zespoły, które nie realizowały programu odbudowy zasobów energetycznych. „Tę samą ilość pracy wykonujemy teraz w krótszym czasie” – mówi Henke. „Każdy wygrywa”. Inny sposób mobilizacji energii umysłowej to systematyczna koncentracja na zadaniach o długofalowym znaczeniu. Zazwyczaj, jeśli nie zaplanujemy sobie czasu na trudniejsze i bardziej absorbujące zadania, to albo w ogóle nie jesteśmy w stanie się do nich zabrać, albo robimy to na ostatnią chwilę. Najbardziej chyba skutecznym rytuałem przyjętym przez naszych menedżerów jest określanie co wieczór najważniejszego wyzwania na dzień następny i nadanie temu wyzwaniu najwyższego priorytetu od momentu pojawienia się rano w biurze. Jean Luc Duquesne, wiceprezes Sony Europe w Paryżu, zazwyczaj odpowiadał na maile, gdy tylko pojawiał się w firmie, zresztą podobnie jak wielu innych ludzi. Obecnie stara się przeznaczyć pierwszą godzinę swojej pracy na kwestie najważniejsze. Już o dziesiątej ma poczucie, że produktywnie spędził dzień.

Duch: energia sensu i celu

Ludzie są w stanie wykorzystywać energię duchową, gdy ich codzienna praca i wszelka inna aktywność pozostają w zgodzie z ich najważniejszymi wartościami oraz gdy dają im poczucie sensu i celu. Jeśli praca ma dla nich duże znaczenie, zazwyczaj czują więcej pozytywnej energii, potrafią lepiej się skoncentrować i wykazują się większą wytrwałością w dążeniach do osiągnięcia celu. Niestety, wygórowane żądania oraz szybkie tempo korporacyjnego życia nie zawsze pozwalają na przemyślenie tych kwestii, toteż wielu ludzi nie uświadamia sobie, że sens i cel pracy to potencjalne źródła energii. I rzeczywiście, gdybyśmy zaczęli nasz program zarządzania energią od skoncentrowania się na potrzebach ducha, miałby on minimalną skuteczność. Dopiero gdy uczestnicy przekonają się o wartości zwyczajów i rytuałów, które już wcześniej wprowadzili w pozostałych wymiarach, zaczną dostrzegać, że poświęcenie uwagi głębszym potrzebom uczyni ich z jednej strony bardziej produktywnymi, a z drugiej bardziej zadowolonymi z pracy zawodowej. Dla partnera z Ernst & Young, Jonathana Anspachera, sama możliwość zadania sobie kilku pytań na temat tego, co jest dla niego naprawdę ważne, zadziałała otrzeźwiająco i pobudzająco. „Warto czasem zajrzeć w głąb siebie i zapytać, jak chcielibyśmy zostać zapamiętani” – powiedział. „Nie chciałbym, by w ludzkiej pamięci pozostał obraz zwariowanego partnera, który pracował do późna i pozwolił, by inni dookoła niego byli nieszczęśliwi. Gdy dzwoni któreś z dzieci i pyta, czy przyjdę na koncert jego zespołu, pragnę móc odpowiedzieć, że pewnie i że usiądę w pierwszym rzędzie. Nie chcę być ojcem, który przyjdzie, zajmie miejsce gdzieś z tyłu ze swoim Blackberry i będzie wymykać się, by odebrać telefon”. By uwolnić energię duchową, ludzie powinni ustalić pewne priorytety i wprowadzić zwyczaje oraz rytuały w trzech kategoriach: robienie tego, co umiemy najlepiej i co sprawia nam największą przyjemność; świadome poświęcanie czasu i energii na te dziedziny życia – pracę, rodzinę, zdrowie, pomoc innym – które są najważniejsze oraz pozostawanie w zgodzie z najważniejszymi wartościami, którymi kierujemy się w codziennym życiu. Gdy zaczynamy odkrywać, co robimy najlepiej i co nam sprawia największą radość, musimy sobie uświadomić, że te dwie rzeczy niekoniecznie muszą się pokrywać. Możemy być wysoko oceniani za coś, w czym jesteśmy świetni, a jednak nie będzie nas to bawiło. I odwrotnie, możemy mieć z czegoś ogromną frajdę, a jednak nie mieć do tego żadnego talentu, tak że osiągnięcie sukcesu w tej dziedzinie kosztowałoby nas zbyt dużo energii. By pomóc uczestnikom programu w odkryciu ich mocnych stron, prosimy, by przypomnieli sobie co najmniej dwa wydarzenia z ostatnich kilku miesięcy, które dały im poczucie pełnej harmonii, satysfakcji z tego, co robią, i idealnego dopasowania (sweet spot) – gdy czuli się skuteczni, zaangażowani w coś bez wysiłku, pełni inspiracji i spełnieni. Następnie dokonujemy rekonstrukcji tych doświadczeń, by zrozumieć, co dało im tę pozytywną energię i jakie talenty ludzie ci wtedy wykorzystali. Jeśli takim sukcesem jest zarządzanie strategią firmy, to czy nie jest tak, że twórczym wigorem napełnia nas właśnie kierowanie projektem? A może źródłem energii jest wykorzystanie umiejętności, która przychodzi nam z łatwością i daje radość? Wreszcie mówimy ludziom, by wprowadzili zwyczaje i rytuały, które zachęcą ich do tego, by wykonywali więcej tego typu zadań. Pewien menedżer wyższego szczebla, z którym pracowaliśmy w ramach naszego programu, uświadomił sobie, że jedną z czynności, których najbardziej nie lubił, było czytanie i streszczanie szczegółowych raportów ze sprzedaży, tymczasem jednym z ulubionych jego zadań było tworzenie nowych strategii. Ów menedżer znalazł podwładnego, który z przyjemnością zagłębiał się w liczbach, i szybko oddał mu obowiązek sporządzania raportów, zadowalając się krótkimi, przedstawianymi przez tego pracownika, ustnymi streszczeniami na koniec dnia. Przeznaczał natomiast co tydzień 90 minut na sesje strategiczne z najbardziej twórczymi ludźmi z grupy. Jeśli chodzi o drugą kategorię – poświęcanie czasu temu, co ważne – istnieje podobny rozdźwięk między tym, co naszym zdaniem jest ważne, i tym, co w rzeczywistości robimy. Zwyczajowe zachowania i rytuały pomogą wypełnić tę lukę. Gdy Jean Luc Duquesne, wiceprezes Sony Europe, zastanowił się głębiej nad swoimi priorytetami osobistymi, uświadomił sobie, że najważniejsze było dla niego spędzanie czasu z rodziną. Często mu się to jednak nie udawało. Wprowadził więc rytuał polegający na tym, że każdego wieczora po przyjściu do domu wyłącza na trzy godziny wszystkie urządzenia komunikacyjne, by móc skoncentrować się na rodzinie. „Wciąż nie jestem ekspertem, jeśli chodzi o PlayStation” – powiedział – „ale zdaniem mojego najmłodszego syna, uczę się i dobrze mi idzie”. Steve Wanner, który zazwyczaj rozmawiał przez telefon przez całą drogę do domu, wybrał w końcu pewne miejsce na trasie, 20 minut od domu, gdzie kończył rozmowę i odkładał telefon. Resztę czasu poświęcał na rozluźnienie się, by w momencie pojawienia się w domu jego umysłu nie zajmowała praca, tylko żona i dzieci. Trzecia kategoria – praktykowanie w codziennym życiu fundamentalnych wartości – również dla wielu osób stanowi nie lada wyzwanie. Większość ludzi żyje w tak szaleńczym tempie, że rzadko kiedy jest w stanie zatrzymać się i zadać sobie pytanie, na czym im zależy i kim chcą być. W rezultacie pozwalają, by ich działaniami rządziły oczekiwania świata zewnętrznego. Nie sugerujemy, by ludzie ci wprost określali swoje wartości, gdyż wyniki takiego sondażu są zazwyczaj zbyt przewidywalne. Zamiast tego staramy się je odkryć częściowo poprzez zadawanie pytań, które ujawniają prawdę w sposób pośredni. Na przykład: „Jakie cechy, które dostrzegasz u innych, uważasz za najbardziej odpychające?”. Opisując to, czego nie możemy znieść u innych, mimowolnie odkrywamy, co jest dla nas ważne. Jeśli na przykład szczególnie nie lubisz skąpstwa, prawdopodobnie jedną z najważniejszych wartości jest dla ciebie hojność. Jeśli zaś przeszkadza ci u innych nieuprzejmość, to znaczy, że duże znaczenie ma dla ciebie wzgląd na uczucia innych. Podobnie jak w przypadku pozostałych kategorii wprowadzenie nawyków i rytuałów pozwoli ci zasypać przepaść pomiędzy wartościami, do których dążysz, a twoim obecnym postępowaniem. Jeśli odkryjesz, że podstawową wartością jest dla ciebie wzgląd na uczucia innych, a jednocześnie bez przerwy spóźniasz się na spotkania, dobrym nawykiem mogłoby stać się kończenie spotkań pięć minut przed upłynięciem zaplanowanego czasu i przybywanie na następne pięć minut wcześniej. Aktywne zaangażowanie w tworzenie rytuałów w każdej z tych trzech kategorii pomaga w uzyskaniu poczucia celu i zadowolenia zarówno w pracy, jak i poza nią. Uczucia te same w sobie stanowią źródło pozytywnej energii i pomagają umocnić pragnienie trzymania się zwyczajów i rytuałów dotyczących pozostałych wymiarów naszych sił witalnych.

Sukces we wprowadzaniu nowego sposobu pracy zależy w dużej mierze od tego, czy firmy udzielają pracownikom wsparcia we wdrażaniu nowych zachowań. Wiemy aż za dobrze, że nie wszyscy menedżerowie wyższego szczebla i nie wszystkie firmy są gotowe na przyjęcie koncepcji regeneracji osobistej jako czynnika prowadzącego do wyższej i trwałej wydajności (sustainable performance). By działania te zakończyły się sukcesem, potrzebne jest solidne wsparcie i zaangażowanie ze strony naczelnego kierownictwa, począwszy od osób podejmujących najważniejsze decyzje. (...) Wsparcie organizacyjne powinno również polegać na zmianie polityki, praktyk i propagowanej kultury wewnętrznej. Niektóre przedsiębiorstwa, którym doradzaliśmy, zorganizowały „pokoje regeneracyjne”, w których pracownicy mogą się odprężyć i naładować akumulatory. Inne z kolei proponują pracownikom karnety na siłownię. W niektórych przypadkach sami szefowie organizują grupy pracowników do wspólnych ćwiczeń w środku dnia. Pewna firma wprowadziła koncepcję „czasu bez spotkań” pomiędzy 8 a 9 rano – chciała zadbać o to, by pracownicy mieli co najmniej godzinę tylko dla siebie. W kilku firmach, także w Sony, wyższa kadra kierownicza podjęła zbiorowo decyzję o niesprawdzaniu poczty elektronicznej podczas spotkań, by łatwiej można było się skoncentrować i by podnieść ich efektywność. Jedną z przeszkód na drodze do udanego wdrożenia programu jest mentalność kryzysowa. Najlepszymi kandydatami do przeprowadzenia programów odnowy energetycznej są organizacje, które czują konieczność wprowadzenia zmian i chętnie przyjmują nowe programy, ale nie są jeszcze całkowicie ogarnięte nieustającym pędem. W pewnej firmie, w której nasz program miał poparcie prezesa, istniała tak silna presja na nieustanny rozwój, że wyższa kadra zarządzająca nie potrafiła przestać koncentrować się na realizowaniu niecierpiących zwłoki zadań – choć służący regeneracji sił odpoczynek pozwoliłby jej na wyższą i bardziej trwałą efektywność. Z drugiej strony grupa pracowników Ernst & Young z powodzeniem wdrożyła ten program w samym szczycie sezonu podatkowego. Za zgodą swoich liderów pracownicy praktykowali sposoby pozbywania się negatywnych emocji przez oddychanie i opowiadanie budujących historyjek, a między okresami intensywnej pracy robili sobie przerwy na regenerację. Większość ludzi w grupie zauważyła, że był to najmniej stresujący gorący sezon w historii firmy. Niepisana, ale często obowiązująca dziś, umowa między organizacją a jej pracownikami polega na tym, że każda ze stron stara się uzyskać od tej drugiej jak najwięcej i jak najszybciej, a potem odwrócić się na pięcie i pójść dalej, bez oglądania się za siebie. Naszym zdaniem takie podejście prowadzi do klęski obu stron – działa niszcząco zarówno na jednostki, jak i na firmy, dla których ci ludzie pracują – nie ma tu miejsca na wzajemne korzyści, wsparcie, synergię intencji i działań. Postawieni „pod obstrzałem” coraz to nowych i wymagających natychmiastowej reakcji zadań pracownicy czują się coraz bardziej wypaleni. W tych warunkach firmy nie mają innego wyjścia, jak pogodzić się z faktem, że pracownicy nie w pełni angażują się w pracę, i z tym, że muszą stale zatrudniać oraz szkolić nowych ludzi, by zastąpić tych, którzy odeszli. Wyobrażamy sobie nowy, jawny kontrakt, służący obu stronom: organizacje inwestują w pracowników we wszystkich wymiarach ich życia, pomagając im zbudować hierarchię priorytetów i przestrzegać ich systemów wartości. Pracownicy natomiast z pełnym poświęceniem angażują w pracy całość swoich wielowymiarowych zasobów energetycznych. W rezultacie wzrasta wartość dla obu stron.

Źródło: Harward Business Review Polska, autor Tony Schwartz

 

 

© 2015 Be Well | Created by wronski desing